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摘要：
有资本的地方，就有故事。而每个故事案例中都让创始人体会到“江山易打不易守”是千古定律。公司的实控人运营管理公司过程中在管控治理层面所消耗的心力要比创立公司要多。这一现象是源于在公司经营发展过程中由于股东间的股权分配、管理层的战略分歧，甚至是创始人之间价值观不匹配等原因，引发的利益矛盾长期得不到解决，就会发展为控制权的争夺。公司这一组织因失去了人合性这一核心要素，将会引发不容小觑的后果。
控制权的争夺与公司的股权结构设计安排之间具有紧密的依存性。公司的创始人或管理层往往通过股权结构的具体个性化的安排对潜在的控制权争夺做出预先安排来回避纷争。但由于我国公司法坚守同股同权原则，导致公司制度实践中存在着诸如股权结构单一、国有股固化、个性化需求被迫寻求域外法律制度支持等各种问题，因此，应当秉承自由竞争的价值倾向，由企业家根据自身需求来设计企业的股权类型与股权结构，以此来避免因公司控制权的争夺而使一个鲜活公司的长期陷入股东、创始人的纠纷中。
一、公司控制权争夺围绕哪些要素展开
控制权之争，是“公司帝国的王位之争”；是各方资源的综合博弈；主要取决于三个方面的要素：一是博弈之本，即各方所能有效掌控的社会资源，包括但不限于：道义资源，资本资源，人力资源，市场资源，媒体资源，政治资源……二是博弈之道，即各方所采取的战略战术，包括但不限于：协商、斡旋、口水战、诉讼（仲裁）、并购（重组）、引进“白衣骑士”或“黑衣骑士”甚至是启动毒丸计划……三是博弈之果，即各方利益分配与再分配之该案以达到新的平衡。
在传统的“股东大会中心主义”治理模式下，由于传统的公司经营并不注重股权结构的设计，股权的分配完全以出资额为标准，钱是中心变量。公司控制权通常掌握在公司大股东手中，拥有着终极决策权，这是股东所有权权能的体现，是对“平等”价值理念的遵循。但随着公司规模扩张，对经营管理的专业化要求增加，公司的运作更多地依赖管理层，而非大股东。管理层、大股东，乃至投资人之间，争夺控制权的事件屡见不鲜。现今，就公司控制权争夺而言，通常围绕一连串要素展开。
第一，持有一定比例股权是取得公司控制权的基础，只有通过合法的方式获得相应的股权，才能拥有该股权所对应的表决权，进而在股东会或股东大会上通过或者否决股东会决议。
第二，对公司董事会的控制程度是掌握公司控制权的核心，具体而言，控制董事会中一定比例的席位，进而在董事会上进行决策。此外，控制董事的提名权与罢免权也至关重要，这样才能控制董事会改组事宜，而这此控制都要源于股东所持有的股权比例或者说是股东会表决权的比例。
第三，控制经营管理层以及财务资料是控制公司的直接途径。具体体现在对公司总经理职位的控制、对公司核心业务的控制以及对公司实际财务资料的掌控。
第四，掌控法定代表人登记事项及占有公司印章是公司控制权的对外表彰。
一言以蔽之，公司控制权之争围绕股权比例设计、董事会、经营管理层及财务资料、法定代表人登记及公司印章这几个要素展开。
二、如何通过股权结构设计取得及掌握公司控制权
公司控制权争夺不仅存在于新旧股东间、大小股东间、股东与董事间，还可能存在于昔日携手并肩的亲密伙伴间；争夺手段“文武”兼备，从利用董事会、股东会决议、向法院提起诉讼、向公安检察机关检举等文斗，到抢夺公章、证照、密钥，甚至发生肢体冲突的武斗，十八般功夫轮番上阵、各显神通。其中充盈的不仅是资本力量的角逐，也是灵活运用规则的角力。
何为法律法规意义的“控制”？如何认定实控人？实践中，如何运用行政、民事、刑事手段真正实现对公司的控制，并在控制权争夺中攻防有道？这些都暗含在股权结构的构架之中。
公司控制权以股权为核心，掌握控股权是掌握公司控制权的一个重要途径，通过股权结构设计，创始人掌握一定比例的股权，或者取得一定表决权比例的股东的委托，签署一致行动人协议，从而实现对公司的实际控制。此外，即便创始人的持股比例并不高，其还可以通过其他方式牢牢掌握对公司的控制力，一方面，可采取双重股权结构；另一方面，还可以通过控制董事会结构和人员任命来达到对公司的管理与控制。
（一）公司股权结构设计
在传统的公司治理模式下，通过对公司股权结构的设计掌握公司的控制权是基本操作。一方面，创始人可通过持有一定比例的股权来实现对公司的控制；另一方面，创始人也可以接受其他股东的概括性授权，从而形成一致行动人联盟，进而控制公司的经营管理。
1. 持有控股股权比例
从公司股权结构的类型上看，股权结构可以分为高度集中型股权结构、适度集中性股权结构以及分散性股权结构三大类。其中，高度集中型股权结构中，又可以细分为绝对控股型与相对控股型。绝对控股型股权结构是指创始人持有公司股权不少于66.7%，即持有三分之二以上股权。绝对控股股东对公司的一般事项及重大事项均拥有决策权。相对控股型是指控股股东持有公司股权的50%以上，对于一般事项拥有决策权，同时，对于重大事项也具有一票否决权。在适度集中性股权结构中不存在某一控股股东，一般而言及大股东的股份比较接近，介于10%至50%之间，其余股份具有较强的流动性。此结构下，各个股东之间能够相互制约，但有时也会形成对重大事项难以做出有效决策的情形。在高度分散型股权结构下，一般单个股东持股比例在10%以下，没有大股东。
创始人如果希望通过股权来控制公司，则其可以优先选择高度集中型股权结构，这样可以保障其在股东会或股东大会上拥有控制性表决权，作出有效决策。
2. 取得其他股东授权，形成一致行动人联盟
尽管创始人可以通过持有一定比例的股权来实现对公司的控制，但这要求其拥有雄厚的资本购买公司股权。随着公司规模的扩大，创始人通常会通过融资的手段来为公司引进资本，如此一来，便会不断稀释其股权。这种情况下，公司控制权便有了旁落的风险。为了规避该风险，其可以联合部分其他股东，通过签署协议的方式，由其他股东对其进行概括授权，其代表其他股东进行表决。实际上，就是将创始人与对其进行授权的其他股东作为一致行动人，通过形成联盟的方式实现对公司经营管理的控制。一致行动人联盟在大多数情况下不失为一种好的选择，但这种方式在实践中也会面临一致行动人内部无法达成一致意见的情形。
（二）股权结构设计的补充方案之公司章程的制定
如果持股比例不足以控制公司，是否就意味着创始人无法守护公司控制权？事实远非如此。在现代化的公司治理模式下，公司扩张难免需要引进外部资本，但公司可以通过在公司章程中规定相关事项，来保障创始人的控制权。
1. 关于股权：双重股权结构
突破“同股同权”原则是创始人保持控制权的有效途径，在公司章程制定过程中，可以选择双重股权结构。所谓双重股权结构，是指公司将投票股份分为两类：一类是“一股多票”的优级股，一类是“一股一票”的普通股。优级股与普通股在收益权上并无二致，但在投票权上，优级股为普通股的数倍。优级股一般而言不在公开市场上进行交易，其发行与流转受限；而普通股可以自由流通。在制定公司章程时，可以约定某位或某几位创始人持有优级股，其表决权为普通股的几倍，从而实现创始人对公司的控制权。
2. 关于董事会：提名或委任董事权利
董事会是公司的经营决策机构，在公司经营管理中起着重要的作用，在公司章程中，可以赋予创始人提名或者任命董事的权利。一般而言，控制了董事会就意味着控制公司的实际经营。因此，创始人应善于利用公司章程，在公司章程中对董事的提名或委任事项进行专门的约定，以捍卫自己的控制权。
3. 关于股东大会的召开及表决
除同股不同权、董事提名委任之外，在公司章程中还可以对股东会或股东大会的召开及表决进行特别约定。例如，限制提请召开股东会、股东大会临时会议的主体范围，或者赋予创始人否决股东会、股东大会决议的权利，从而实现对公司的反向控制。
三、股权结构设计与公司控制权争夺的案例分析
（一）万科集团基于反收购的股权结构变动
万科作为在公司控制权争夺中的一个经典轰动性案例，在其卷入争夺之前，也经历了一段很长时间的繁荣，其之所以凭借着松散的股权结构取得十余年长足的发展，不得不把功劳归于它最大股东华润集团，正是由于华润集团对万科管理团队的支持，才保证了万科前些年发展的稳健。但这种愿意一直保持沉默并且支持管理层经营决策的大股东毕竟是少数。万科在后来也没有成功绕开被恶意收购的厄运， 卷入到了持续不断的风波中。
然而，万科集团之初在运用预防性反收购的策略方面是缺失的， 应被看作是一个负面教材。正是由于万科之前长期存在的松散的股权结构导致它成为了被收购的对象，引发了后续的一系列纠纷，而在事发被迫采取“白衣骑士”的做法引入深圳地铁集团，绝处逢生。在整个案情演变过程中，万科并没有一套系统严密的反控制权争夺的方法，也没有对股权结构进行周密的安排，使其在整个实践中都比较被动。
（二）以华为为代表的员工持股计划
员工持股，又被称为股权激励，员工持股在公司治理方面也有很多优点，首先员工持股计划可以有效实现内部融资，充分调动员工的积极性和创造性，为公司创造出更多的业绩，员工持股也能够减少企业纳税，此外，员工持股还有另外一个容易被人忽视的作用，那就是对公司控制权的保持。自1988年成立，从“两间公寓起家”的华为，经历了三十多年的发展，已然成为了全球行业巨头。
创立之初，由于民营企业的身份注定了它很难从国有银行贷到款，加之20世纪90年代初，银行的贷款利率过高和刚性的付息要求，抬高了融资成本，这对于新成立的公司来说是一个巨大的阻碍。因此，在1990年，华为开始尝试这种内部股权融资的方式。
公司2009年的财务数据首次披露了创始人任正非的持股仅为1.4%。而华为8万名员工持有公司99%股票，持股人数差不多占华为全球员工的一半。不是所有的员工都有持股资格，只有工作满一定年份后才可获得配股资格，除工作年限限制外，还要看员工的实际工作绩效，以此来作为配股依据。通常情况下，有了配股资格的员工要自己掏钱购买公司股票。然后“员工股东”才可根据公司业绩得到每年的分红。
持股方式上，华为选择了“员工持股会”，类似以前国有企业的工会这一组织形式。这种利用员工持股会的持股方式实际上把所有参股员工的股份汇集成一个股东，这个股东就是员工持股会，持股会并非个人，没有像普通股股东那样可以表达个人的意志。那么对这部分的股权控制权自然落到了管理者身上，而管理者最终所遵从的还是大股东的意志，而公司的另一个大股东正是任正非本人。同时，规定员工持股会定期按比例投票选举股东代表，并且从这些代表中选举成员组成公司董事会。投票中为了保证公平，参与股权计划的员工根据持股多少，一比一获得选票权， 并在华为全球的分支机构设立各个“选 区”，按照统一的程序进行投票选举，这种巧妙的设计让公司控制权自然地由创始人拥有，避免旁落。
（三）以京东代表的双层股权结构
有人说京东的股权结构做到了上市前后的无缝对接，这句话没错，因为上市之后刘强东成功避免了自己股权被稀释而始终掌握着对公司的控制权，这个结果得益于AB股的双层股权设置。在京东的AB股股权规则中，一般股东持有一股一权的A类股票，创始人刘强东持有B类普通股，与A类普通股的投票权之比为20:1，并非第一大股东的刘强东却掌握了公司80%以上的投票权，做到了对京东的绝对控制。
（四）以阿里巴巴为代表的“合伙人”制度
提到对同股同权原则的打破，很容易让人想到当今最大的零售交易平台阿里巴巴集团，之所以阿里巴巴在香港上市被拒原因是其合伙人制度与港交所《上市规则》第2.03条明确规定① 相冲突。
阿里巴巴的合伙人制度，规定以马云为首的二十多名合伙人共持有10%左右的阿里巴巴股份，但却可以控制公司董事会九个席位中的五个席位，同时马云代表的合伙人团队还接受了第一大股东软银（持股33.2%）的投票权委托，从而对公司治理权牢固掌握。也正是由于这个制度，香港证监会认为阿里巴巴违反了同股同权原则，使其未能成功在香港上市，致使阿里巴巴不得不把目光转移到海外。
尽管存在着各种风险，不得不承认，海外资本市场的包容度确实对国内钟情于双层股权结构的公司有很大的吸引力。虽然阿里巴巴集团的董事局执行主席马云和蔡崇信都曾经多次在公共场合强调阿里巴巴的合伙人制度并非双层股权结构，但是从合伙人制度的本旨上来看，同样是掌握着少数股份的人却拥有着大部分的投票权和对公司的控制权，在这一点上，合伙人制度实际上和双层股权结构是一致的，区别在于，阿里巴巴把“同股不同权”发挥得更加随意。
所谓合伙人制度，实际上可以说是创始人和管理层为了牢固掌握公司的控制权设计出了有关董事提名权的特殊条款载入公司章程，规定必须经过这些“合伙人”的前置提名，才能够成为阿里巴巴集团的董事，这就保证了集团的董事必须是“合伙人”所高度信任的自己人，从而可以有效抵御“野蛮人”入侵，防止敌意收购。
如果说双层股权结构是一种可供选择的制式结构的话，那么合伙人制度就是在既定的制式结构基础上又通过一系列契约而进行的灵活修改。本质上离不开同股不同权的核心。所以，阿里巴巴的合伙人制度在一定程度上也属于双层股权结构，可以说是一种变体的双层股权结构。
四、结语
大多数创业者认为当企业发展到一定规模时，企业才需要做股权架构的重新梳理。而事实上是，等到创业者意识到问题时，更多情况的是亡羊补牢为时晚已。现实的案例，诸如万科、真功夫、Uber、Twitter、新浪等知名企业创始人无一例外，都因为在企业创立之初的股权设计问题，被其创立的股东会、董事会移出公司。
故笔者认为，公司在设立之初创始人就应该关注股权结构的设计安排，通过股权架构的设计明确公司股东之间、股东与管理人之间的权、责、利，帮助初创创业公司的稳定发展，方便创业公司融资。此外，股权架构既是影响公司的控制权的重大因素，还是企业进入资本市场融资的重大考量条件，这样公司才能有备无患，行稳致远。
创始人如果要制约大股东，一定要避免：大股东=法人=董事长=总经理。最后，给创始人几大股权架构设计的建议：
·夯实宪章性文件、章程合伙协议。
·明确股东会议结构、规则，如何开会、行使权力等。
·议（股东会）决（董事会）行（运营层）监（监事会）机制四位一体的制度，做到权力、责任、利益、风险、能力五位一体。
·接受不完善契约，动态调整。
·专业打理，整合资源。
从更高的层次来诠释公司的控制权中股权架构的设计，我们可以理解它不是一种术，而是道。做为创始人要控制一所公司的最基本个人要求是责任和担当，若是公司决策者身居高位，却缺乏为员工和利益相关者谋福利的利他思维，没有通过公司股权的正确使用激励他人，那么所有制衡之术都会毫无用处。控制一所公司的目的，应该是通过公司这个躯壳，为社会和相关利益者创造更多价值。
